管理创造型员工的七个秘诀

 有些员工或许情绪化、古怪、反复无常、傲慢，但你就是不能解雇他们。为了让这些创造型员工投入工作，并留在公司，需要遵循一些关键法则。

   企业如果只招募和提拔那些容易管理的员工，一定会发展平平。而有些员工或许情绪化、古怪、反复无常、傲慢，但你就是不能解雇他们。相反，如果你不学会大程度地发挥这些创造型员工的才华，企业很可能会走向破产。

   压制创造力是危害组织的毒瘤。尽管每家企业都声称自己关注创新，但极少有管理者为此付出努力，让创造型员工开心工作，保证他们的工作富有成效。为了让这些员工投入工作，并留在公司，需要遵循一些关键法则。

    给予失败空间

    作为企业管理者，需要无条件地支持创造型员工，鼓励他们尝试各种荒谬行为，并接受失败的结局，就像父母对孩子们弄出来的混乱局面称赞有加一样。

    创新源自于不确定、风险和实验过程，如果你确定某一做法会奏效，那么它就不是创新。创造型员工天生就是实验主义者，因此，管理者要让他们勇于尝试、体验、玩味。这终会促进企业跨越式发展。

    配备适合的搭档

    想让创造型员工变得高效，为他们挑选合适的搭档非常重要。强迫他们与其他创造型员工共事，是糟糕的安排。他们之间也许会产生无休止的思路竞争、头脑风暴，也有可能直接忽视对方。同时，也不能给他们配备那些很沉闷与传统的员工，这些员工会因无法理解创新者而终掉队。

    为他们配备既不过于传统，又具有开放精神的人，是佳解决方案。这类人不会挑战创新者的创意，又能与之默契合作，同时比较注重细节以及日常的执行流程。正如足球场上，前锋罗纳尔多需要后腰阿隆索与后卫拉莫斯的配合一样。

   分配有意义的工作

    创造型人才通常具有两极性格：一方面，他们有远见，更具大局观，能够把握事情的重要性；另一方面，他们根本不愿意从事无意义的工作。只有受到兴趣的激发，他们才能充分发挥自己的灵感和才华。

   公司里可能存在这样的员工，他们对有趣的事并不很感兴趣。相反，他们乐于接受朝九晚五的常规工作，容易受到外在物质奖励的激励。因此，繁琐而机械的工作应当分派给这些员工，以确保创造型员工从事更有意义的工作。

   不施加压力

   在条条框框、井然秩序的约束下，员工可能会变得一成不变、缺乏创造性。而当员工处在不可预测的环境中，由于不能依赖于固有习惯，其创造力反而会增强。

   企业如果能提供更多的自由和工作弹性，创造型员工跳槽到规模更大的竞争对手那里的几率就会降低。相反，众多运动员从小团队进入大团队之后，因压力过大而淹没了天赋；一些创业公司被大企业收购后，其创始人背负着巨大压力，再难以继续快乐地管理。

   因此，公司不必束缚创造型员工，不应苛求他们遵守既定规则和流程，而要让他们在相对自由、不受固定时间限制的环境下工作。

   薪酬不必过高

   相关研究表明，一个人从事有意义的任务时，外在奖励，尤其因为仅完成一项任务受到奖励，会影响他的投入度。因为一个人的外在动机变强时，其真正兴趣就会受到抑制，从而影响他的工作表现。

   创造型员工乐于享受工作过程本身，如果给予过高薪酬，他们反而会厌倦这份工作。我和同事们曾对来自二十个的五万名管理人员进行调查，研究数据显示，一个人越是有想象力与好奇心，别人的认可与科学求知欲就越能激发他的创造力，而利益不具有太大的激励作用。

   企业只要足够认可这些创造型员工，识别其创意潜力，并给予他们应得的待遇，就可以成功挽留他们。

   制造惊喜

    创新型员工热衷于复杂局面，喜欢把简单的事情复杂化。他们不爱寻找某个问题的特定答案，而喜欢为上万个问题寻找上万种答案。

   无聊是创新型员工为讨厌的，即使对工作没有多大帮助，他们也总是不断追求变化。他们每天上班都会选取不同的路线，就算迷路，也在所不惜；他们可能非常爱某一道菜，但从来不会重复点这道菜。

   企业有必要经常为创造型员工制造惊喜，如果做不到这一点，至少为他们提供足够多的不可预测性，让他们自己发现惊喜。

   管理好他们

    大多数的谷歌工程师，对管理全无兴趣；相对于与人的关系，史蒂夫•乔布斯就更擅长打理小配件。

    由此可见，创意人士和优秀领导者的典型形象大相径庭，天生的创新者很少具备领导力天赋。然而，只要对他们管理得当，他们的创新和发明依然会令所有人惊讶。

    企业管理这些创造型员工，并不意味着可以让他们管理别人。他们表现出来的叛逆、反社会、以自我为中心等特征，阻碍了他们成为优秀领导者。他们中的有些人同理心过低，甚至不会关心别人的幸福。

     企业创始人或创新者如果始终掌握管理权，就很可能会陷公司于困境。这时，他们可以向“脸谱网”的马克•扎克伯格学习，引入雪莉•桑德伯格来弥补自己在领导力方面的不足。